不斷優(yōu)化人力資源配置，確保人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上均能有效滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，是現(xiàn)代企業(yè)人力資源部門深入思考的問(wèn)題。為適應(yīng)和支撐企業(yè)的發(fā)展，煤化公司長(zhǎng)期以來(lái)以盤活公司現(xiàn)有人力資源為工作的出發(fā)點(diǎn)，以推進(jìn)人才梯隊(duì)建設(shè)和員工素質(zhì)培養(yǎng)工作為契機(jī)，以績(jī)效考評(píng)和競(jìng)聘上崗為手段，全面開(kāi)展人力資源盤活工作。在人力資源盤活過(guò)程中，我們按照一切從實(shí)際出發(fā)的原則，統(tǒng)一思想、提高認(rèn)識(shí)，贏得了各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和廣大員工的理解和支持。通過(guò)采取一系列有效手段和措施，兩年來(lái)煤化公司人力資源盤活工作初見(jiàn)成效。本文以煤化公司班段長(zhǎng)選拔、激勵(lì)、培養(yǎng)和使用工作為例，對(duì)人力資源盤活工作的實(shí)踐與思考談一些認(rèn)識(shí)。
    一、班段長(zhǎng)選拔及管理模式對(duì)今后工作的啟示
    班段長(zhǎng)作為最基層的管理干部，在現(xiàn)代企業(yè)管理中具有舉足輕重的作用，處于非常重要的地位。班段長(zhǎng)的管理能力直接關(guān)系到班組隊(duì)伍穩(wěn)定，班組工作任務(wù)的完成等。公司各車間剛剛成立時(shí)，班組基礎(chǔ)管理比較薄弱，班段長(zhǎng)選拔均采用部門負(fù)責(zé)人提名，經(jīng)代職試用基本合格后任命，這種方式在管理不夠完善的情況下，還是實(shí)用的，能在較短時(shí)間內(nèi)選拔一大批班組管理者補(bǔ)充到管理崗位指揮完成生產(chǎn)任務(wù)，以滿足工作需要。但是，隨著公司的快速發(fā)展和精細(xì)化管理、“六型”班組建設(shè)等管理方法的不斷引進(jìn)，這種比較原始的干部選拔方式有了一定的局限性。如：篩選過(guò)程粗放，選拔權(quán)力過(guò)于集中，民主性較差，任人唯親等弊端逐步凸顯。這種權(quán)力高度集中的用人體制不僅造成信息不暢，視野不寬，透明度差，渠道狹窄等問(wèn)題，更難以全面、準(zhǔn)確、客觀地評(píng)價(jià)和選拔優(yōu)秀員工。
    隨著公司生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，管理的要求越來(lái)越高，公司對(duì)班段長(zhǎng)選拔和任用方式進(jìn)行了大膽的嘗試和改進(jìn)。采用部門初選，人力資源科備案，代職試用后，由人力資源科根據(jù)備案情況，采用360度考評(píng)方法，制定考評(píng)表按考評(píng)要求跟蹤考評(píng)候選人在試用期間的工作表現(xiàn)、履職能力等基本要求。這樣既給部門一定的權(quán)限，又有一定的約束性，能相對(duì)避免走人情，拉關(guān)系等現(xiàn)象。但是這種考評(píng)方法的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)置要求較高，設(shè)計(jì)指標(biāo)往往是定性的，與個(gè)人能力不能一一對(duì)應(yīng)，難以量化，主觀性較強(qiáng)，選拔和考評(píng)容易脫節(jié)，指定的代理班段長(zhǎng)常常是一人一崗，沒(méi)有相互比較和競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手，也沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，考評(píng)分?jǐn)?shù)僅僅是達(dá)到任命條件的要求，對(duì)所選拔班段長(zhǎng)的工作績(jī)效評(píng)價(jià)指導(dǎo)作用較弱，從而影響公平、公正選拔班段長(zhǎng)的初衷。
    二、競(jìng)聘上崗制度的的不斷完善
    針對(duì)以往班段長(zhǎng)選拔的經(jīng)驗(yàn)和啟示，對(duì)公司各部門現(xiàn)任班段長(zhǎng)和空缺崗位班段長(zhǎng)采用競(jìng)聘上崗、自愿參選、360度考評(píng)、現(xiàn)場(chǎng)答辯、任前公示相結(jié)合的方式進(jìn)行選拔、淘汰和激勵(lì)，給每位員工提供平等的職業(yè)發(fā)展平臺(tái)。此舉極大地調(diào)動(dòng)了廣大員工的工作積極性，為優(yōu)秀員工提供了平等的發(fā)展機(jī)會(huì)和當(dāng)班長(zhǎng)和段長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，也使員工都能隨時(shí)看見(jiàn)工作績(jī)效，產(chǎn)生工作的激情。同時(shí)，也給現(xiàn)任班段長(zhǎng)帶來(lái)了危機(jī)感和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，創(chuàng)造了不學(xué)習(xí)、不進(jìn)步就會(huì)被淘汰的良性激勵(lì)機(jī)制，從而打破了以往班段長(zhǎng)長(zhǎng)期連任，工作績(jī)效停滯不前的不利局面，牢固樹(shù)立了“人人都可以成為一線管理者”的觀念。通過(guò)公開(kāi)平等的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和能者上庸者下的代謝機(jī)制，以及科學(xué)規(guī)范的考評(píng)機(jī)制，采用看學(xué)歷不唯學(xué)歷，選會(huì)干的；看資歷不唯資歷，選能干的；看人品不講關(guān)系，選實(shí)干的“三看三選”方法，確保將優(yōu)秀員工選派到基層班段長(zhǎng)管理崗位和儲(chǔ)存到后備人才管理庫(kù)中。
    幾年來(lái)，煤化公司人力資源科不斷完善和創(chuàng)新了班段長(zhǎng)競(jìng)聘上崗制度，把一些想干事、能干事的優(yōu)秀員工選拔到管理崗位上施展才華。班段長(zhǎng)任命采用競(jìng)聘上崗制，其過(guò)程控制非常重要。首先，要在本部門內(nèi)部營(yíng)造濃厚的競(jìng)聘氛圍，鼓勵(lì)每位員工積極參加班段長(zhǎng)競(jìng)聘，對(duì)參加競(jìng)聘人員的資格進(jìn)行初選，初選合格的人員要準(zhǔn)備演講稿，為競(jìng)聘作各方面的充分準(zhǔn)備。競(jìng)聘前，競(jìng)聘人員可以向部門領(lǐng)導(dǎo)或人力資源科咨詢，學(xué)習(xí)競(jìng)聘經(jīng)驗(yàn)，部門領(lǐng)導(dǎo)或培訓(xùn)專員定期指導(dǎo)參聘選手，創(chuàng)造和開(kāi)通了非常方便而且高效的咨詢和學(xué)習(xí)渠道。這樣，可以實(shí)現(xiàn)以競(jìng)聘為目的，跟蹤學(xué)習(xí)法培訓(xùn)后備干部和人才的目的。現(xiàn)場(chǎng)競(jìng)聘結(jié)束后，部門全體人員的三分之二參加公投，公投的目的在于讓員工選出自己心中理想的班段長(zhǎng)人選，較好實(shí)現(xiàn)基層管理者和管理對(duì)象的理想對(duì)接。最后，由現(xiàn)場(chǎng)演講答辯得分和公投結(jié)果兩部分確定最終成績(jī)。
    參加競(jìng)聘的候選人競(jìng)聘結(jié)果分為兩種，其中一人成功競(jìng)選為班段長(zhǎng)，其他人選將會(huì)納入到后備人才庫(kù)儲(chǔ)備，進(jìn)行定期培養(yǎng)。
    三、班段長(zhǎng)管理能力的培訓(xùn)
    煤化公司每年進(jìn)行兩次班段長(zhǎng)培訓(xùn)，現(xiàn)任班段長(zhǎng)和后備人員均要參加人力資源科定期舉辦的培訓(xùn)班，培訓(xùn)方式一般采用授課或經(jīng)驗(yàn)交流。
    目前，公司班段長(zhǎng)人才的培養(yǎng)任務(wù)還是十分艱巨的，隨著公司的不斷發(fā)展，各車間對(duì)班段長(zhǎng)的管理能力和技術(shù)水平要求也越來(lái)越高，人數(shù)也不斷地增加。所以，通過(guò)競(jìng)聘上崗后落選人員經(jīng)過(guò)培訓(xùn)也會(huì)及時(shí)地補(bǔ)充到輔助崗位擔(dān)任班段長(zhǎng)副職，這樣能極大地盤活人力資源，節(jié)約成本，避免因管理斷層而留下的一系列管理隱患，并為培養(yǎng)一支穩(wěn)定的基層管理隊(duì)伍打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 

            （來(lái)源：青海集團(tuán)煤化公司  祁增芳）