在8月份青海省工會勞動競賽優(yōu)秀“六型班組”創(chuàng)建活動中，煤化公司熱調(diào)工段獲得“紅旗班組”的榮譽(yù)稱號。自開展班組建設(shè)以來，煤化公司熱調(diào)工段根據(jù)集團(tuán)公司、車間相關(guān)精神，認(rèn)真學(xué)習(xí)，結(jié)合實際，積極創(chuàng)新。
　　一、深入研究，結(jié)合實際積極探索。從接觸企業(yè)班組建設(shè)理論到主動開展班組建設(shè)，熱調(diào)工段經(jīng)歷了由自發(fā)到自覺、單一到綜合、外在到深層的發(fā)展過程。面對提出的“六型”班組建設(shè)，工段積極組織相關(guān)人員認(rèn)真分析工段現(xiàn)狀和成員素質(zhì)，認(rèn)真研究班組隊伍的整體狀況，深入剖析班組骨干的思想觀念、精神狀態(tài)和行為習(xí)慣等，從而確定了工段班組建設(shè)的發(fā)展方向，明確了班組建設(shè)的切入點和工作重心，并在此基礎(chǔ)上提出了適用于熱調(diào)工段特點的班組建設(shè)具體方案：以制度促進(jìn)管理、以文化增強(qiáng)團(tuán)隊精神、以學(xué)習(xí)提高素質(zhì)、以創(chuàng)新帶動發(fā)展。
　　二、“安康型”班組的創(chuàng)建。安全是任何一個生產(chǎn)型企業(yè)的重點，為了“安康型”班組的創(chuàng)建，熱調(diào)工段從提高員工安全意識、事故案例分析、事故假想和隱患排查等方面入手，為“安康型”班組的創(chuàng)建打下基礎(chǔ)。每周工段以車間安全生產(chǎn)例會精神為指導(dǎo)，班組利用班前、班后會組織員工學(xué)習(xí)各崗安全操作規(guī)程，強(qiáng)化以“安全”為主要內(nèi)容的每日學(xué)習(xí)，加強(qiáng)了對違章現(xiàn)象的查處和事故隱患的排查力度，從源頭抓起、從細(xì)節(jié)入手，在安全管理中不走形式、不走過程，并以事故案例的分析、總結(jié)和學(xué)習(xí)進(jìn)一步加深員工自我防范意識，指導(dǎo)員工對崗位危險源進(jìn)行識別、分析、歸納和總結(jié)，從而轉(zhuǎn)變員工的思想觀念。
　　三、加強(qiáng)員工培訓(xùn)，提高認(rèn)識。通過員工培訓(xùn)，不僅提高了員工對班組建設(shè)的認(rèn)識，更為班組建設(shè)提供了寶貴的意見。工段在結(jié)合員工意見的前提下，緊緊圍繞“精益求精，追求卓越”的精神，通過學(xué)習(xí)，使班組管理人員、班組成員明確了開展班組文化的意義；通過企業(yè)文化的引導(dǎo)、激勵和約束作用，提升班組文化來增強(qiáng)全體員工的凝聚力和向心力，使廣大員工的積極性、創(chuàng)造性和主觀能動性得到最大限度的發(fā)揮，以促進(jìn)工段班組建設(shè)目標(biāo)的實現(xiàn)。
　　四、創(chuàng)建“和諧型”班組。“和諧型”班組的創(chuàng)建著重凸顯了班段長的帶頭作用，突出了一個“和”。班段長以身作則，帶頭學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，帶頭奉獻(xiàn)，帶頭執(zhí)行各項規(guī)章制度，帶頭搞好團(tuán)結(jié)，為員工釋疑解惑。生產(chǎn)、檢修、維護(hù)、保養(yǎng)的過程中邊操作演示，邊結(jié)合理論講解，讓在崗的每一位員工將所學(xué)知識融會貫通，運用到實際生產(chǎn)操作中。工作之余還深入員工宿舍了解員工思想動態(tài)，解決員工之間的小矛盾，從而帶動員工自覺遵守各項規(guī)章制度，并在工作中相互幫助、相互體諒、重視班組整體利益，加強(qiáng)了班組團(tuán)隊合作精神。
　　五、創(chuàng)建“環(huán)保型”班組。為做好“環(huán)保型”班組的建設(shè)，工段積極組織各班組學(xué)習(xí)“6S”管理理論，相繼在各班組創(chuàng)建員工活動室，并在活動室內(nèi)制作學(xué)習(xí)園地、崗位職責(zé)學(xué)習(xí)欄，建立了良好的學(xué)習(xí)與交流平臺。工段班組還建立了小庫房出入庫明細(xì)臺賬，提高了工段班組對庫房各類工具、設(shè)備的監(jiān)管力度，每天安排專人對所屬區(qū)域環(huán)境衛(wèi)生進(jìn)行清掃，創(chuàng)造了清潔亮麗的學(xué)習(xí)工作環(huán)境，為集團(tuán)公司“三像”目標(biāo)的實施開創(chuàng)了一條新思路。
　　六、創(chuàng)建“效益型”班組。班組是生產(chǎn)的前沿，也是最容易產(chǎn)生浪費的地方。煤化公司自實施績效考核以來，為有效節(jié)約生產(chǎn)成本，針對工段設(shè)備多而管理難、成本無法控制的現(xiàn)狀，工段通過“6S”管理的推行，指定專人分區(qū)、分類負(fù)責(zé)相應(yīng)設(shè)備，對焦?fàn)t加熱設(shè)備、電器設(shè)備進(jìn)行專人保養(yǎng)、維修、維護(hù)等工作。建立健全了崗位安全生產(chǎn)責(zé)任制，提高了點、巡檢質(zhì)量及備用設(shè)備的維修質(zhì)量，有效降低了設(shè)備故障維修率，并對可以利用的廢棄物件進(jìn)行二次回收利用，節(jié)約了成本，從而優(yōu)化了現(xiàn)場作業(yè)效率，減少了部分材料的堆積和浪費，為企業(yè)成本的節(jié)約做出了我們自己的貢獻(xiàn)。
　　在“六型” 班組的創(chuàng)建中，熱調(diào)工段始終以“6S”管理為目標(biāo)，推行“誰操作誰負(fù)責(zé)”的理念。在管理制度的引導(dǎo)下，在車間的重視下，工段班組形成了“制度引導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)重視、班組實施”的良好組織局面，圍繞班組建設(shè)總體目標(biāo)和任務(wù)，牢牢抓住切入點，滲透到生產(chǎn)、建設(shè)和管理工作中去，共同營造了良好的工作氛圍，使班組建設(shè)逐步深入。

                   （來源：青海慶華集團(tuán)煤化公司  宋長春）